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AgileBooster™
Pour
développer l’agilité
des organisations et des collaborateurs
La
situation des organisations
Face
à un environnement qui devient de plus en plus compétitif et qui
évolue de plus en plus rapidement, les organisations
doivent augmenter leur agilité pour :
saisir
les opportunités qui se présentent
s’adapter
à la situation concurrentielle
se
conformer aux nouvelles contraintes
adapter
leur business modèle à l’évolution du marché
faire
évoluer les processus dans un environnement en mutation rapide
La
situation des cadres intermédiaires
Les
cadres intermédiaires sont généralement des spécialistes qui :
sont
fréquemment des experts dans un domaine spécifique mais qui n’ont
pas une compréhension suffisamment holistique de l’ensemble de
l’entreprise
n’ont
pas reçu de formation managériale de généraliste (ou par bribes,
sans vision globale intégrant toutes les disciplines)
souhaitent
développer leur agilité professionnelle pour ne pas être dépassés
par les évènements et l’accélération du changement qui affecte
tous les secteurs d’activité
se
retrouvent parfois dans des situations managériales pour lesquelles
ils n’ont pas nécessairement été formés ou qui dépassent leur
niveau de compétences actuelles
n’exploitent
pas toutes les opportunités de synergies et de réseautage avec
leurs collègues
souhaitent
développer leur savoir-faire mais aussi leur savoir-être
aspirent
souvent à plus de reconnaissance et de valorisation
perçoivent
parfois la formation visant à développer des compétences
spécifiques qui leur est proposée comme un constat de leur propre
incompétence (après un entretien d’évolution qui souligne ce
qu’ils doivent améliorer)
souhaitent
que la formation en entreprise soit reconnue à l’extérieur,
notamment sur le plan académique.
AgileBooster
a précisément été développé pour vitaminer les cadres
intermédiaires en tenant compte de ce constat. Ce programme permet
notamment à ses participants de bénéficier d’une reconnaissance
universitaire.
Objectifs
d’AgileBooster™ (=
MicroMBA™)
AgileBooster™
(également appelé MicroMBA™)
est une formation de généraliste
qui complète la formation « catalogue » des grandes et
moyennes organisations. Elle donne une formation aux cadres
intermédiaires en
stimulant la collaboration
interdépartementale.
Les participants doivent notamment concrétiser un projet
innovant ou de changement
au sein de l’entreprise, ce qui permet à l’entreprise d’obtenir
des résultats
tangibles.
AgileBooster™
a pour objectif d’apporter aux participants des outils de gestion
pour
favoriser
le décloisonnement et les projets transversaux ;
les
sensibiliser à la gestion intégrale et holistique d’une unité
d’affaires ;
les
encourager à se comporter de manière entrepreneuriale
(intrapreneurship) ;
augmenter
leur autonomie ;
devenir
des acteurs proactifs du changement et développer leur aptitude à
le gérer
gérer
avec diplomatie les différentes parties prenantes de l’organisation
(« internal stakeholders »)
augmenter
la collaboration avec les autres divisions ;
développer
leur réseau de collaboration informel.
développer
leur capacité à travailler dans des groupes pluridisciplinaires,
matriciels sans autorité hiérarchique et même à distance ;
les
aider à prendre en compte les facteurs humains ;
leur
donner l’envie de compléter leur formation en profitant du
catalogue d’offres de formation
pour approfondir les sujets
abordés qui sont pertinents pour eux ;
AgileBooster
permet par ailleurs d’intérioriser des messages touchant la
culture de l’entreprise ainsi que les objectifs stratégiques de
l’entreprise. C’est un vecteur de déploiement de la stratégie
de l’entreprise.
Le
programme comprend plusieurs modules qui couvrent les bases de la
gestion entrepreneuriale. Il a été conçu par un entrepreneur pour
former des chefs d’unités d’affaires de manière à leur
apporter des outils concrètement utilisables sur le plan
opérationnel. Il est ainsi résolument orienté vers la pratique et
les résultats concrets, tout en intégrant un support conceptuel. La
répartition des cours sur plusieurs mois donne l’occasion aux
participants d’ancrer la formation dans leur activité pratique
tout en étant coachés par les intervenants. La liste des modules
ci-dessous précise les thèmes abordés.
L’approche
pédagogique s’appuie sur des exemples concrets, des check-lists et
des concepts théoriques pertinents pour la gestion d’une unité
d’affaires dans une organisation établie. Les cours incluent
l’intervention d’experts, l’étude de cas, des travaux de
groupe, des débats ainsi que des supports de cours. Pour assurer la
légitimité de l’enseignement prodigué, es intervenants sont tous
des entrepreneurs ou des cadres expérimentés qui enseignent dans
les meilleures business schools.
La
mise en pratique
En
plus des cours et pour assurer une intériorisation maximale, les
participants doivent, dans un deuxième temps, mettre en pratique ce
qui leur a été enseigné dans le cadre d’un projet qui peut,
selon la préférence de l’organisation, consister en :
un
projet innovant
qui soutient la stratégie de l’organisation en apportant des
avantages concurrentiels (nouvelles prestations, réduction de
coûts, amélioration de processus, nouveau business modèle, etc.).
Pour ces projets d’innovation émergente, il appartient aux
participants, en groupe, d’identifier une innovation, de
convaincre la direction de la soutenir pour enfin la mettre en
œuvre.
un
projet d’adaptation à leur univers d’une pratique d’excellence
(« best practice ») déjà mise en œuvre par des
collègues dans un autre environnement. Ces projets conviennent
mieux aux organisations qui préfèrent privilégier le déploiement
de l’excellence opérationnelle plutôt que l’innovation
émergente. L’identification de pratiques d’excellence devant
être faite par les participants, ils doivent apprendre à les
trouver avant de les adapter à leur contexte.
Ces
projets devraient se traduire par une mise en œuvre concrète dont
l’entreprise pourra profiter (et assurer un retour sur
l’investissement de la formation). Pour compléter leur formation
et augmenter les chances de succès de leur projet, les groupes sont
coachés par le directeur du programme. La réalisation, par petits
groupes pluridisciplinaires, de ces projets aboutit à la rédaction
d’un rapport écrit ainsi qu’à une présentation devant les
autres participants qui permet un partage d’expérience et
d’enseignements.
L’objectif
étant d’amener les participants à changer leur état d’esprit,
ils sont encouragés à partager ce qu’ils ont appris avec leurs
collègues. Cela étend l’impact d’AgileBooster au-delà du
cercle des participants. Leurs chefs peuvent enfin être associés à
la démarche pour que les participants mettent en pratique de manière
spécifique ce qu’ils ont appris.
Retour
sur investissement pour l’entreprise
Les
bénéfices que l’entreprise retire de la mise en œuvre
d’AgileBooster incluent notamment :
La
réalisation de 4 à 6 projets innovants (à bon compte !) qui, à
eux seuls assurent un retour sur investissement largement supérieur
au coût de la formation. Le programme génère ainsi un profit
mesurable en plus de la formation dont bénéficient les
participants
Le
déploiement d’une culture focalisée sur les résultats plus que
sur les moyens mis en œuvre
Une
plus grande orientation client
Une
meilleure intériorisation des axes stratégiques assurant la mise
en œuvre de la stratégie
Une
gestion du changement substantiellement facilitée
La
transmission de messages culturels forts
Engagement
et motivation non seulement des participants mais de leurs collègues
Fidélisation
et rétention de l’ensemble du personnel qui voit sans ambiguïté
que l’entreprise investit dans leur développement et pas
seulement pour palier à un déficit de compétences
Pro
activité dans la saisie d’opportunités et l’acquisition
d’avantages concurrentiels
Des
changements comportementaux et d’attitude
Une
professionnalisation des compétences (pas seulement des « soft
skills » !)
Décloisonnement
et collaboration transversale permettant d’exploiter les synergies
Une
meilleure communication (interne et externe) résultant d’une
compréhension des autres métiers
L’identification
des talents de l’entreprise
Un
feedback du terrain sur ce qui s’y passe réellement
Reconnaissance
universitaire
Les
participants ayant réussi le programme et le projet innovant
bénéficient d’un allègement significatif de la charge de travail
(env. 9 crédits sur 48) requise pour obtenir le Diplôme en
Entrepreneurship et Business Development de HEC Genève (formation en
cours d’emploi, essentiellement pendant les weekends).
L’obtention
de ce Diplôme leur donne de surcroît :
Les
crédits requis pour la deuxième année de l’exécutive MBA de
HEC Genève (diplôme universitaire préalable requis)
50%
des 90 crédits de l’exécutive MBA de la European School of
Management (généralement dans les 20 meilleurs programmes du
classement mondial du Financial Times). Ce diplôme étant
accessible à des personnes sans formation universitaire préalable,
il permet à ceux qui n’ont pas de bagage universitaire d’obtenir
un MBA.
Mise
en œuvre sur mesure
Chaque
programme est adapté à la situation et aux objectifs spécifiques
de l’entreprise.
Cette
« customisation » se fait par :
le
choix des modules les plus pertinents aux besoins de l’entreprise
(voir exemples de modules ci-dessous) ;
une
étroite collaboration avec le département des ressources humaines
ou celui de la formation/gestion des talents déterminer ensemble
l’architecture optimale du programme.
AgileBooster devient
ainsi un véritable outil RH permettant au DRH de concrétiser
certains de ses objectifs (identification de talents, fidélisation
et rétention, etc.) tout en fournissant à la ligne des résultats
mesurables (les projets réalisés) et visibles par l’ensemble de
l’organisation.
un
alignement du contenu de chaque module avec le vocabulaire et les
processus de l’entreprise. Chaque intervenant contacte le
spécialiste fonctionnel de l’entreprise (directeur financier,
directeur marketing, DRH, etc.) pour adapter le contenu aux méthodes
et objectifs de la fonction concernée.
L’invitation
de certains cadres de l’entreprise à intervenir dans le programme
pour apporter un éclairage « maison » complétant celui
des intervenants de Management Boosters. Un des modules prévoit,
par exemple, la participation du CEO ou d’autres cadres
supérieurs (voir ci-dessous).
Lieu
et Durée
Les
différents modules sont généralement répartis sur une période de
6 à 8 mois, généralement suivie du temps alloué à la réalisation
du projet innovant (entre 6 et 9 mois, selon les entreprises). Le
nombre de modules, la périodicité et le lieu des cours sont
convenus en fonction des objectifs, des possibilités et contraintes
de l’entreprise
Le
programme s’achève par une séance de partage d’expérience sur
les projets innovants.
Coordinateur
responsable
Le
concept d’AgileBooster (également appelé MicroMBA) a été
développé par le professeur Raphaël Cohen qui est un conférencier
expert en agilité professionnelle et en « armes d’innovations
massives ». Il a conçu le Modèle IpOp, présenté dans
« Concevoir et lancer un projet », un livre stimulant qui
est depuis 2006 un bestseller.
Le
Modèle IpOp,
enseigné dans AgilityBooster et des séminaires de formation
exécutive, conduit
les entrepreneurs et intrapreneurs à identifier, analyser et saisir
des opportunités qui apportent des avantages concurrentiels à leur
entreprise. Dans les grandes organisations, les outils de Raphaël
donnent un coup de fouet à l’innovation, aux comportements
entrepreneuriaux, à l’efficacité commerciale, au business
development ainsi qu’au niveau d’engagement des collaborateurs.
AgilityBooster
est une adaptation au monde de l’entreprise des premiers cours
d’entrepreneurship pour ingénieurs et scientifiques de Suisse que
Raphaël a conçus et animés jusqu’en 2002 à l’EPFL (CREATE)
ainsi qu’à la Faculté des sciences de l’Université de Genève.
Il
est actuellement directeur académique de la spécialisation
Entrepreneurship et Business Development du MBA de l’Université de
Genève (DAS) qu’il a créé en 2001. Il a aussi été directeur
académique européen du MBA de Thunderbird School of Global
Management (Phoenix, Arizona) qui l’a nommé « clinical
professor ».
En
tant qu’entrepreneur, business angel et chef d’entreprise actif,
il apporte son expérience du terrain à ses interventions en tant
que conférencier, formateur, mentor et consultant, notamment pour
accompagner des dirigeants, des banquiers, des administrateurs ou des
entrepreneurs. Il est membre de plusieurs conseils d’administration,
dont celui d’une banque suisse. Il publie régulièrement des
articles dans différentes revues d’affaires.
Il
a obtenu son doctorat en économie en 1982 alors qu’il était actif
dans le groupe international d’entreprises. Son expérience
professionnelle sur 3 continents l’a conduit à développer une
expertise en innovation, leadership, stratégie et business
development, gestion, négociation, vente, ressources humaines,
gestion financière, questions juridiques (fiscalité, immobilier,
fusions et acquisitions, etc.), gestion de patrimoine, direction par
intérim, restructuration et gestion de crise.
Contenu
Les
modules de formation, ainsi que les cas étudiés, sont adaptés au
niveau et aux besoins spécifiques des participants. Le contenu de
chaque cours est adapté au vocabulaire et aux objectifs spécifiques
de chaque entreprise. Les cas traités sont choisis en fonction de
leur pertinence pour les participants. Ceux-ci doivent appliquer, en
cours de formation, les exercices à leur activité professionnelle.
Le
concept du AgileBooster a été retenu par des organisations aussi
diverses que Nestlé, Microsoft, Sanofi-aventis, Publigroupe, SICPA,
les Hôpitaux Universitaires de Genève, Edipresse, l’Hospice
général, des banques, etc.
Pour
évaluer son utilité, des témoignages et articles présentant
l’impact sur les participants du AgileBooster sont disponibles, sur
demande.
Exemples
de Modules du AgileBooster™
Des
modules peuvent être supprimés et d’autres modules ajoutés pour
compléter la proposition de base (non exhaustive).
A.
Team Building
Activités
destinées à renforcer la cohésion du groupe et à développer
l’aptitude à travailler en équipe, faire sauter les barrières
mentales et croyances limitantes.
B.
Techniques de présentation
B1 :gestion
de la forme des présentations verbales. Clarté et conviction.
Gestuelle. Outils de présentation visuelle.
B2 :
Assertivité. Outils de l’analyse transactionnelle pour assurer un
respect mutuel ainsi qu’une crédibilité accrue.
C.
Orientation client
Concepts
de base du marketing et de l’analyse des besoins. Segmentation.
Positionnement. Plan marketing.
D.
Innover au quotidien
Initiation
au Modèle IpOp pour stimuler l’innovation, notamment non
technologique, qui soit alignée avec la mission et les objectifs de
l’organisation. Depuis l’identification de l’opportunité
jusqu’au plan de mise en œuvre. Facteurs clefs du succès.
Rédaction
d’une proposition intrapreneuriale convaincante (Dossier
d’opportunité).
E.
Nouveaux business modèles
Présentation
de nouveaux Business Modèles et outils d’exploration pour évaluer
leur utilisation potentielle dans un nouveau projet.
F.
Gestion des processus
Les
outils d’analyse et de cartographie des processus pour réduire les
coûts. La gestion de l’évolution des processus. Outils pour
améliorer les processus.
G.
Réalité du terrain
Enquête
des participants visant à comprendre les caractéristiques des
différents métiers de l’entreprise pour en faire une présentation
aux autres participants. Méthode de décloisonnement très efficace
et …appréciée.
H.
Stratégie
H1 :
Principes de base de la réflexion stratégique. La place des
valeurs. Communiquer la mission et les objectifs. Expliciter la
stratégie de l’entreprise. Recherche « d’océans bleus ».
H2 :
Diagnostic stratégique. Analyses SWOT, PESTEL, modèle des 5 forces
de Porter, analyse de la chaîne de valeur. Identifier les avantages
concurrentiels et élaborer ses positions stratégiques de succès
I.
Gestion de la technologie
Les
impératifs de la gestion d’un portefeuille d’innovations et
leur impact sur le processus d’innovation. Le choix des axes de
recherche.
J.
Leadership bienveillant
Différence
entre manager et leader. Gestion de la motivation, de l’engagement
et de la rétention, Nécessité d’expliciter la mission, les
indicateurs de succès, les valeurs, les comportements attendus et
les règles de gouvernance de l’équipe. Plus une vingtaine
d’outils concrets de mise en œuvre du leadership bienveillant,
incluant la communication des décisions difficiles et le feedback
constructif.
K.
Neurosciences et leadership
K1 :
Intelligence émotionnelle au service des relations interpersonnelles
hiérarchiques ou non. Outils de communication interpersonnelle.
K2 :
Cause des conflits et leur prévention. Outils de gestion des
conflits interpersonnels. Distinguer « reconnaissance »
de « récompense ». Le rôle de la reconnaissance dans la
motivation des collaborateurs et les moyens de l’exprimer.
L.
Module
Résilience
Préparer
les équipe à faire face aux frustrations subies par les
innovateurs. Quelles ressources l’équipe peut mobiliser pour faire
face à l’adversité. Après analyse du profil de résilience a été
analysé chaque équipe reçoit des recommandations pour améliorer
la résilience de l’équipe.
M.
Mieux gérer son chef
Les
outils pour comprendre son chef et le sensibiliser à des dimensions
qu’il ignore. Clés de décodage. Stratégies d’influence.
Erreurs à éviter.
N.
Fonctionnement des équipes virtuelles
Gérer
les projets géographiquement éclatés. Règles et outils pour
collaborer à distance. Surmonter la séparation physique.
O.
Négociation
Techniques
et stratégies de négociation. Facteurs clés de succès.
Négociations multiltérales.
P.
Gestion du changement
Outils
et facteurs clés de succès pour réussir le déploiement de
changements importants. Outils pour anticiper et gérer les freins au
changement.
Q.
Gestion des parties prenantes (stakeholders)
L’insertion
d’un projet dans une organisation. Comment éviter son rejet par
le système immunitaire de l’entreprise. Facteurs humains de la
gestion de projets.
R.
Gestion des ressources humaines
R1 :
Comment tirer le meilleur parti de la fonction RH. Comment elle peut
soutenir l’action du manager et ce qu’il ne doit pas en attendre.
R2 :
Recrutement et rétention des collaborateurs qualifiés. Climat de
travail. Evaluations périodiques. Développement et formation des
collaborateurs.
R3 :
profiling individuel et d’équipe
S.
Gestion de projets
Privilégier
le résultat plutôt que la bureaucratie. Planification et
organisation (GDPM) pour des projets à dimension humaine. Outils de
suivi et monitoring. Gestion des délais et des budgets. Erreurs à
éviter.
T.
Surfer sur la diversité culturelle
Collaboration
transculturelle. Reconnaître les différences et les risques de non
compréhension. Clés de décodage. Gestion de la diversité. Erreurs
à éviter.
U.
Work-life balance (gestion du stress)
Identifier
les causes de stress et éviter le burnout pour soi et pour ses
collaborateurs. Réactions physiologiques au stress. Techniques de
gestion du stress.
V.
Communication et image
V1 :
Contribution de chacun à l’image de l’entreprise. Importance de
la communication. Identité et image. Outils de communication interne
et externe. Communiqués de presse et relations publiques. Modalités
de collaboration avec les responsables de la communication
institutionnelle.
V2 :
Les outils de la persuasion. La greffe d’opinion en milieu hostile
(l’art de convaincre)
W.
Comptabilité et gestion financière
W1 :
Comptabilité de base et principes comptables. Analyse des prix de
revient. Budgets prévisionnels et de trésorerie.
W2 :
Etats financiers. Comprendre et interpréter les états financiers et
ratios. Le tableau de bord comme outil de pilotage.
W3 :
Budget. Méthodologie à suivre pour élaborer un budget solide et
bien documenté notamment pour un nouveau projet. Un accent
particulier est mis sur le contrôle budgétaire.
W4 :
Balanced scorecard. Acquérir le cadre méthodologique lié à cet
instrument. Apprendre à développer puis à déployer un BSC dans
l'entreprise. Bien comprendre les pré-requis pour la mise en place
de cet instrument. Discussion concernant les KPI's usuels retenus.
X.
Aspects juridiques
Droit
des contrats. Droit du mandat. Responsabilité civile et du fait des
produits. Droit spécifique à l’entreprise.
Y.
Exploitation des réseaux personnels
Utilité
des réseaux pour augmenter sa zone d’influence et de rayonnement.
Développement des réseaux internes et externes. Entretien des
réseaux. Erreurs à éviter.
Z.
Meet the CEO
Séance
de questions-réponses avec le Directeur général ou de la division
pour permettre aux participants d’obtenir les réponses à leurs
préoccupations, notamment celles concernant le déploiement de la
stratégie (env. 2h). Le reste de la séance fait l’objet d’un
sujet complémentaire à convenir.
ZZ.
Présentation et débriefing des travaux de groupe
Présentation
de tous les travaux de groupe devant les autres participants (le
public) et un jury.
Séance
de Questions/Réponses suivie d’une évaluation de la présentation
de chaque groupe par les participants et le jury.
Autres
modules possibles
La
liste ci-dessus n’est pas exhaustive car d’autres contenus
peuvent, sur demande, être inclus dans un programme.
Ce
fut par exemple le cas des thèmes suivants :
L’optimisation
du prix de vente
Technique
de vente
Internet
comme outil de commercialisation ou d’étude de marché
L’audit
comme outil de gestion
Le
« story telling » pour mieux faire passer les messages
Propriété
intellectuelle
Architecture
des systèmes d’information
Supply
chain management
Droit
du travail
Intrapreneurship
Intelligence
et veille concurrentielles
Branding
…
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