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S'appuyer sur l'intelligence des collaborateurs
est donc une nécessité tant pour les entreprises
que pour les administrations
" Cherchons employé aveugle et ne sachant
pas lire pour recopier textes secrets ". C'est
à cette annonce, sauf erreur rédigée
par Pierre Dac, que je ne peux m'empêcher de penser
en voyant ce que certaines organisations attendent de
leurs collaborateurs. Elles veulent des employés
qui ne posent pas de questions pour assurer l'exécution
des décisions prises par la direction. Dans ces
entreprises, la promotion est plus fonction de l'absence
de transgression que de la capacité à
contribuer au développement.
Si ce modèle " top-down " est aussi
populaire, c'est qu'il a fait ses preuves par le passé
et qu'il a le mérite de valoriser les chefs.
Sa faiblesse tient au fait que, en l'absence de remise
en question, il conduit des entreprises à exécuter
aveuglément des plans voués à l'échec.
Swissair en représente la triste illustration.
Ce modèle souffre aussi d'une contrainte qui
tient au fait que le chef doit disposer de l'information
ad-hoc pour pouvoir prendre des décisions adéquates.
Pour y parvenir, il faut que les informations lui
soient transmises dans un délai suffisamment
court pour qu'il puisse réagir de manière
pertinente aux circonstances. Dans la pratique, cela
est rarement le cas car les collaborateurs ne peuvent,
faute de temps, transmettre l'intégralité
des informations. La sélection qu'ils font de
facto est donc fonction de leur capacité de tri.
D'un côté on leur demande d'exécuter
sans réfléchir et de l'autre on attend
d'eux qu'ils réfléchissent quand même
pour transmettre au " cerveau décideur "
les informations pertinentes...
Pas évident, et encore moins motivant ! A supposer
que le collaborateur miracle qui s'accommode de cette
situation puisse faire ce qu'on attend de lui, il lui
est de toute façon impossible de transmettre
les informations de manière instantanée.
Ce décalage entraîne automatiquement un
ralentissement du processus de décision, et donc
de la capacité de réaction de l'organisation.
La vitesse du changement dans le monde des affaires
s'est tellement accélérée que le
temps de réaction disponible a été
automatiquement réduit d'autant. L'alternative
consiste à laisser les collaborateurs prendre
des décisions sur le terrain qui est le leur.
Cela revient à leur faire confiance.
Pour rester dans la course, il faut accepter de
ne plus centraliser l'intelligence mais encourager
l'intelligence distribuée au sein de l'organisation.
Le problème avec le collaborateur qui réfléchit
est qu'il est susceptible de remettre en question le
chef. Mais le chef qui a peur d'être remis en
question n'est-il pas en fin de compte celui qui doute
de ses propres compétences ? Le vrai leader est
celui qui ne se soucie pas de préoccupations
touchant à son ego mais qui cherche à
identifier les meilleures solutions pour son entreprise.
Il se doit de privilégier les remises en question
car ce sont elles qui permettent le progrès.
Je constate de manière systématique dans
les séminaires de gestion que j'anime que les
collaborateurs respectent les chefs qui les (et qui
se) remettent en question. La plupart des progrès
de l'humanité sont d'ailleurs le fruit de remises
en question : Einstein a remis en question la constance
du temps, Freud celle de l'origine exclusivement physiologique
des maladies. En matière de gestion, le remplacement
des guichets bancaires par des bancomats correspond
aussi à une remise en question de la nécessité
des prestations personnalisées, compte tenu de
leur coût.
Pour être réceptif aux remises en question,
il faut rester ouvert au changement et ne pas persister
à croire que ce qui a fonctionné dans
le passé va continuer à fonctionner. La
résistance au changement est la réaction
de défense typique de ceux qui ont peur de la
remise en question. Ils refusent d'entrer en matière
de manière sincère ou le font superficiellement
juste pour faire illusion.
Il suffit de lire les journaux (sans occulter les
cas nombreux mais peu médiatisés, citons
pour illustrer ce propos quelques exemples classiques:
ABB, Swissair, Arthur Andersen, Banque Sarasin, Polaroid,
BCV, etc.) pour constater qu'aucune entreprise n'est
à l'abri et que les Suisses n'échapperont
pas à cette réalité du changement.
La seule question pertinente n'est pas de savoir si
ce risque existe réellement mais de savoir comment
s'y préparer.Il n'y a qu'une seule voie : créer
des organisations prêtes à faire face au
changement ou mieux encore, à l'anticiper. Il
existe heureusement des outils pour y parvenir de manière
structurée car la remise en question tout azimut
est aussi dommageable que l'absence de remise en question.
Ces méthodes font appel à l'intelligence
des collaborateurs en les impliquant et les motivant.
C'est la maîtrise, au sein de l'entreprise, de
l'art de la remise en question, autrement dit d'innover,
qui va faire la différence entre les survivants
victorieux et les laissés-pour-compte. Dans un
environnement aussi dynamique que celui que nous connaissons,
s'appuyer sur l'intelligence des collaborateurs est
donc une nécessité impérative,
tant pour les entreprises que pour les administrations.
* Enseignant et co-responsable des cours d'entrepreneurship
à HEC Genève; rc@getratex.ch,
CEO Getratex SA, administrateur de sociétés
et consultant.
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